Focus sur la santé du dirigeant
Le dirigeant garantit la santé et la sécurité physique et mentale de ses salariés. Mais pense-t-il toujours à préserver la sienne ? Pourtant, l’enjeu est majeur. En effet, comment assurer la bonne santé d’une entreprise sans prendre soin de celle de son dirigeant ?
Dans cet article, faisons le point sur les démarches de prévention et les solutions possibles.
Une prise en compte tardive de la santé du dirigeant dans la loi
La loi du 11 octobre 1946 a posé les bases de la santé au travail. Elle a rendu obligatoire la création des services médicaux du travail. Les dirigeants doivent donc organiser le suivi de santé des salariés. En revanche, leur propre santé n’était pas prise en compte.
Plus de 50 ans plus tard, la loi du 17 janvier 2002, dite « Loi de modernisation sociale », a renforcé la prévention. Toutefois, seuls les salariés étaient concernés.
Progressivement, des programmes spécifiques ont vu le jour. Certains centres de santé ont ainsi proposé des bilans complets pour les chefs d’entreprise. Par exemple, le Programme de Prévention des Risques Professionnels pour les travailleurs indépendants a été mis en place en 2012 par le Régime Social des Indépendants (RSI).
Puis, la loi du 8 août 2016 relative au travail, dite « loi El Khomri », a consacré le suivi individuel du travailleur. Elle a permis une meilleure adaptation du suivi médical et une mobilisation accrue des professionnels de santé.
Enfin, une avancée majeure est intervenue avec la loi du 2 août 2021. Désormais, les articles L 4621-3 et L 4621-4 consacrent les expressions « travailleurs indépendants » et « chef d’entreprise ».Désormais, les textes citent explicitement les « travailleurs indépendants » et les « chefs d’entreprise ». Ainsi, le suivi de santé du dirigeant est reconnu au même titre que celui des salariés. L’enjeu consiste désormais à proposer des solutions adaptées à la réalité des chefs d’entreprise.
La santé psychique, un enjeu clé pour le dirigeant
Le travail peut améliorer la santé grâce au sens donné à l’activité, au soutien ou à la reconnaissance. Cependant, il peut aussi la fragiliser. En effet, les contraintes de temps, la charge de travail ou les conflits de valeurs peuvent générer un déséquilibre et entraîner l’apparition de symptômes.
Selon l’OMS, la santé est « un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Ainsi, la santé du dirigeant ne se limite pas au corps. Elle inclut aussi des enjeux psychiques et relationnels, très liés à sa position dans l’entreprise.
Les enjeux de santé individuelle
LE STRESS
Le stress naît souvent de la perception d’une contrainte. Il s’agit d’un mécanisme d’adaptation face à une situation inconfortable ou dangereuse. Pour le limiter, il est essentiel de l’identifier tôt, en restant attentif aux « signaux faibles ».
LE BURN-OUT
Pour le repérer, trois facteurs doivent être observés ensemble : l’épuisement, la dépersonnalisation et le sentiment d’inefficacité au travail. Les personnes les plus à risque sont souvent les plus investies. Il est donc crucial de respecter ses limites et de ne pas confondre performance et valeur personnelle.
LES EXIGENCES ÉMOTIONNELLES
Gérer ses émotions au travail peut s’avérer difficile. Pourtant, il vaut mieux les exprimer plutôt que de les enfouir. Ainsi, on évite les non-dits et les frustrations durables.
LES CONFLITS DE VALEUR
Se questionner sur ses pratiques permet de renforcer la satisfaction professionnelle. Surtout, rester cohérent avec ses valeurs aide à éviter les situations de dissonance cognitive.
Les enjeux de santé collective
LA COMMUNICATION
Elle constitue un pilier des risques psychosociaux. Les tensions naissent souvent des interprétations et des contraintes « imposées » à l’autre. Pour y remédier, il est utile de créer des espaces de sécurité psychologique, de légitimité, de fiabilité et de clarté au sein de l’équipe.
L’ISOLEMENT DU DIRIGEANT
Pour le limiter, le chef d’entreprise peut s’entourer d’interlocuteurs de confiance. Il peut aussi favoriser la concertation et déléguer davantage afin d’éviter la surcharge.
LA GESTION DES CONFLITS
Le rôle symbolique du dirigeant l’expose à des situations de tension (contestation des décisions prises, attentes déçues…). Pour apaiser les relations, il peut analyser le contexte et faire preuve d’empathie. Il peut également proposer des solutions collaboratives et valoriser les temps informels.
LA PERCEPTION DE SOI ET L’IMAGE DONNÉE
Cet enjeu cible l’écart entre la perception de son image et celle que l’on renvoie. On ne maîtrise pas la façon dont elle va être interprétée. Il est donc important d’accepter que l’on ne puisse pas plaire à tout le monde. De plus, le statut particulier du dirigeant favorise dans l’imaginaire collectif une image de « persécuteur » dès qu’une contrainte est infligée au collectif de travail, volontairement ou non.
Certains outils, comme l’« arc en ciel des personnalités », permettent de prendre du recul et de mieux comprendre les autres.
La santé du dirigeant en temps de crise
En juin 2021, l’AIPALS a publié une étude sur la santé du dirigeant dans le contexte de la crise sanitaire. Le bilan est sans appel : plus d’un dirigeant sur deux présentait un risque de burn-out parmi les 256 chefs d’entreprise ayant répondu (dont 53,2% dirigeants de TPE dont la fragilité est d’autant plus grande). La fatigue, la déception, la lassitude et surtout l’impuissance sont mis en cause. 42,5% des répondants se disent isolés voire très isolés, tandis que 89,9% sont sujets au stress, à différentes échelles (11,9% déclarent être « extrêmement stressés »).
Avant la crise, les principales inquiétudes concernaient les résultats économiques. Depuis la Covid-19, les sources de stress ont évolué. Désormais, les licenciements, la surcharge de travail et le départ d’un associé figurent parmi les premières préoccupations.
L’impact des considérations économiques
Moins de 15% des dirigeants observent une amélioration de leur chiffre d’affaires depuis la crise. Le défi financier reste donc très présent. Certains secteurs, comme le transport ou l’industrie, semblent mieux résister. En revanche, le commerce et les services affichent une dégradation nette des indicateurs de santé.
Malgré cela, seuls 12 % des dirigeants ont contacté une cellule de soutien. Demander de l’aide accompagnement spécifique reste encore difficile.
Les outils pour prévenir le burn-out du dirigeant
La mesure du burn-out
Une étude menée par l’Observatoire Amarok et du LABEX Entreprendre de l’Université de Montpellier, a permis d’évaluer le risque de burn-out chez 1 925 dirigeants.
Ce risque est mesuré par un score de 1 à 7. Au-delà de 4, le danger devient significatif. Il est évalué selon la fatigue au travail, l’impuissance, la sensation d’être sans valeur, la lassitude…
Si le score final est compris entre 4 et 7 on estime que le potentiel burn-out peut survenir avec un risque notoire pour la santé.
Or, ce score a fortement augmenté pendant les confinements. Cette hausse est liée à ce que l’on appelle « l’épuisement d’empêchement », c’est-à-dire la fatigue liée à l’adaptation permanente.
Fait notable : le top 4 systématiquement identifié (difficulté à dormir, déception, fatigue, « j’en ai marre ») s’est fait détrôné par deux arguments en 2020. En effet, alors en pleine période de confinement, « je me sens impuissant » et « je me sens coincé » sont les 2 arguments principaux mis en cause.
Parallèlement, les traits salutogènes ont eux aussi augmenté : la capacité à s’adapter, à assumer les conséquences de ses actions, à résoudre les problèmes, à donner du sens à ses actions…
L’autoévaluation des risques
Amarok a également développé un outil d’autoévaluation pour les chefs d’entreprise. Il repose sur trois étapes :
- Mesurer les facteurs de stress (« pathogènes ») et de satisfaction (« salutogènes) pour créer une balance grâce au Stressomètre© établi par Amarok
- Si la balance est négative : on parle du risque d’épuisement professionnel
- Si le score dépasse 5,5/7, il est fortement recommandé au dirigeant de remplir un formulaire pour bénéficier d’une prise en charge médicale et/ou psychologique. Il sera recontacté par son SPSTI ou par Amarok.
Pour conclure
Malgré l’information et la motivation, le dirigeant peine encore à prendre soin de sa propre santé. Trop souvent, il place celle de l’entreprise et des salariés avant la sienne.
Pourtant, quatre axes simples peuvent guider la démarche :
- Connaître son état de santé et les risques associés.
- Développer ses connaissances professionnelles.
-
Mieux se connaître soi-même.
-
Analyser ses habitudes de vie.
Enfin, rappelons-le : prendre quelques minutes par jour pour sa santé, c’est aussi en offrir autant à son entreprise.
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